思维工具箱麦肯锡 7S 组织诊断
F12
麦肯锡 7S 组织诊断
McKinsey 7-S Framework
从战略结构系统价值观技能人员风格七要素查组织错位
这是什么
战略调了执行没变、重组后问题仍在，往往不是单一「人不行」。7S 检查战略、结构、系统、共同价值观、技能、人员、风格是否互相支撑。改变汇报线只是其中一块；技能指组织能力，人员看队伍构成，风格看领导与日常行为。它是诊断视角，不是成熟度打分表。
示意图
什么时候用 / 别用
该用
- 战略调整后执行无变化，或重组后问题仍在
- 部门协作反复受阻
- 需要系统诊断组织与业务目标的错位
别用
- 没有问题导向却做全公司打分
- 把各项「高分」当成彼此已协调
- 指望框架自动给出变化先后次序
怎么做
准备：新旧战略、组织与职责图；工作流程、激励与考核；能力证据、人才结构与实际行为描述
- 选一个具体结果差距，避免无问题导向的全面打分
- 逐项记录当前状态与支持证据
- 描述实现目标需要的状态
- 交叉检查要素矛盾，优先找「嘴上要求一种行为、制度奖励另一种」
- 制定配套改动及试点，检查结果与意外影响
交付：7S 现状—目标差距表、关键不一致关系和组织改进方案
一个例子
假设示例 · 产品
【假设示例】51as.com 强调「工具要可执行」，但产品经理按上线功能数评优，写作按篇数考核，无人负责上线后完成率。诊断应指向目标、流程与激励共同错位，不能简单归因为「洞察能力不够」。
容易踩坑
- 当成成熟度量表刷高分
- 主观回答不与事实互证
- 只改结构不改系统与激励
出处：常见于组织诊断的七要素协调框架（7-S）